聂辉华：创业企业如何解决合伙人冲突难题？-聂辉华的财新博客-财新网

——送给小木匠的企业理论之三

几年前，我在《经济学家茶座》上发表的文章《送给小木匠的企业理论》[注1]，介绍了一个农村娃阿科从家具厂打工仔到管理者的励志故事。

后续的第二篇《小微企业如何在经济转型中艰难生存？》[注2]则讲述了阿科从管理者到老板的转型困境。2016年春节回到江西老家时，我们两位儿时的小伙伴又见面了。

这一次，阿科跟我聊起的话题，比2015年春节的话题更加复杂。从一个打工仔到管理者的问题，主要是如何招聘和考核员工的问题；从一个管理者到老板的问题，主要是如何经营企业的问题。而作为老板本身的问题，则是如何解决合伙人冲突和激励关键员工的问题。

这两个问题关乎企业的稳定问题，比此前的问题更加接近组织管理和制度设计的核心难题。

很显然，如果只有企业理论或者管理学的教育背景，却没有切身的管理经验，根本无法解答阿科的难题。

幸运的是，作为一个本科毕业于商学院、曾在管理咨询公司工作并参与创建了某个组织的经济学教授，我完全理解阿科的管理困境，并愿意与读者分享我对这些问题的解决方案。

权力是零和博弈

中国有一句俗话：共患难易，同富贵难。为什么？大凡一个组织刚创建时，面临严重的生存问题，所有的创业合伙人必须“心往一处想，力往一处使”，才能保证组织的生存，大家才能获得物质回报。

因此，创业之初，合伙人都会殚精竭虑、同甘共苦。一旦组织稳定了，开始发展和繁荣了，外部威胁减少了，此时合伙人努力的机会成本就变小了。因为即便懒惰一点，松懈一点，也仍然有不错的回报。

于是，合伙人努力的重心就可能从应对外部威胁转移到进行内部权力斗争，试图通过获得更多控制权来直接增加自己的物质回报。博弈的重心也从“做蛋糕”转移到“分蛋糕”了，毕竟分蛋糕来得更快捷。

于是，尔虞我诈、勾心斗角这些“宫廷剧”的特色就成了组织管理的常态。于是，组织开始衰落，最终甚至被竞争对手打垮。

小到一个企业或单位，大到一个王朝或国家，都会经历这样的周期律。这样的大道理很多人都懂，但是一旦落到自己头上，才会发现这个道理真的很残酷。阿科眼下就被迫面对一场残酷的权力斗争。

阿科遇到的第一个合伙人冲突问题，是企业增资扩股问题。三年前阿科成立自己的家具厂时，股权结构和职责分工是这样的：

当地的一个老板占股50%，属于大股东，管销售；阿科占股25%，管后勤；阿科的一个邻村老乡占股25%，管生产。

股本按100万元计算，当初阿科投入了25万元，这已经耗尽了他的全部积蓄。

从眼下竞争态势来看，100万元的总投资已经难以维持企业的竞争优势，必须进一步扩大生产规模和销售渠道，这势必要投入更多资金。每年的利润并不多，除了分红所剩无几。

从银行借款是非常困难的，因为他们的企业不是法人，缺乏可供抵押的财产。因此扩大投资的唯一资金来源就是合伙人增资扩股。

当地老板很有钱，愿意投入更多股本。阿科没有后续资金。另一个老乡有一些积蓄，在增资扩股问题上处于模糊态度。

在这种情况下，当地老板作为大股东多次提出增资扩股，希望获得企业的绝对控制权。阿科当然不同意，但又无法投入更多资金。

而且，阿科发现，最近当地老板开始拉拢另一个股东，意图收购阿科的股份。如果当地老板的计划成功，那么阿科将从老板变回员工，或者离开自己辛苦创办了三年的企业。

三个人中，如果有两个人结成联盟，当然可以将第三个人踢出局，这在合作博弈中是一种“小联盟”，此时三个人的大联盟不是一个稳定的核。阿科和另一个股东是隔壁村的老乡，因此他也试图利用乡情打动另一个股东，但是效果不太明显。毕竟大家都是理性人，从根本上还是谈利益，谈感情没用。

对于这场增资扩股的控制权竞争而言，死结就是它是一个零和博弈。一个组织的权力就象一块蛋糕，你多了，别人就少了，不可能两个人的权力都增加了，这就是零和博弈。因此，要找到帕累托改进的解决方案，必须跳出零和博弈的格局。我向阿科提供了三种解决策略。

第一种策略就是转移矛盾。阿科必须让三个股东都认识到，目前企业刚刚稳住脚跟，还没有到平安无事的地步，因此一定要团结一致，否则企业就岌岌可危了。

换句话说，就是用外部矛盾替代内部矛盾，让合伙人把重心仍然放在“做蛋糕”而不是“分蛋糕”上。事实上，虽然他们的企业开始盈利，也差不多收回投资成本了，但是因为当地政府对家具企业实行了严格的环保管制，未来企业用于环保的投入将会更多；此外，由于企业规模小，自己的品牌没有在市场上形成声誉，难以应对大中型同行企业的竞争压力。

第二种策略是转型为正规企业，通过银行借贷缓解融资约束。挂靠别人企业的小作坊终究不是长远之计，小作坊不是正规法人企业。这一先天缺陷导致阿科的企业无法形成独立的品牌效应，甚至不能与客户签订合同，也就无法接到较大的订单。

长远来看，阿科的企业必须从小作坊变成真正的法人企业，就必须注册为有限责任公司。一旦注册为公司，有自己的独立财产，阿科的企业就可以申请银行贷款，这样就不必再通过个人掏腰包来弥补资金不足的缺陷。

当然，一旦注册为正规的公司，上缴的税费就要提高，这就要求企业进一步做大，实现规模经济，否则很多固定成本都无法覆盖。因此，只有预期到变成正规公司可以实现规模经济，小作坊转型为现代公司才是理性选择。这可以解释，为什么中国很多企业仍然停留在家庭小作坊的地步。

第三种策略是进行人力资本折现。不管是在理论上，还是在法律上，合伙人的人力资本都可以按照一定的比例折算为实物资本。如果阿科的人力资本足够重要，那么阿科的人力资本可以折算为一定比例的股份，这可以部分地缓解他资本金不足的困境。按照最新的规定，所有合伙人的人力资本总共可以一次性折算为不超过35%的股份。

非正式权力与正式权力的冲突

增资扩股问题只是合伙人冲突的一个表现，另一个权力冲突问题也让阿科左右为难。

按照创办企业时的约定，三个股东各管一块，当地大股东管市场，阿科管后勤，阿科的老乡股东管生产。由于企业规章制度不健全，结果三个老板都把自己管理的业务变自留地，导致了严重的裙带关系和庇护问题。

第一，每个老板都负责自己主管部门的招聘，但都是招自己的老乡，而不是从市场上公开招聘。第二，每个老板都只管自己的人，不能干预别的部门。例如，如果一个负责生产的工人干活干得不好，阿科作为主管后勤的老板不能批评，即便批评也无权处分。而生产部门的人都是大股东招聘的，因此大股东有时会护短，这就导致难以对生产工人进行问责。

这种治理结构带来的问题，就是权力分割、各自为政，缺乏必要的协调，也难以形成公正、严格的企业管理制度。

我问阿科，既然每个人都庇护自己人，为什么不实行统一招聘呢？不管哪个部门需要人，都由企业出面统一招聘，三个股东都是面试官。

这样，一旦发现工人不合格，可以直接解雇，也不存在伤了哪个老板面子的问题。这种对事不对人的制度不是挺好吗？然而，阿科的回答完全出乎我的意料，也根本不同于教科书的标准答案。

他说，如果每个业务板块的员工都实行公开招聘，那么作为分管领导的他就没有“自己人”，在与大股东进行控制权斗争时就缺乏可靠的“群众基础”。

本来他在企业的地位就有点受到威胁，如果手下再不听自己的，那么将来不是更容易被大股东扫地出门吗？显然，阿科思考这个问题的角度，不是新古典经济学，而是政治经济学！

听到这里，我突然发现，阿科经过了这些年的磨练，早已不是一个普通的打工仔了。他已经完全理解了权力的价值，理解了控制权对于确保自己利益的重要性，实际上也理解了控制权是所有权和收益权的基础这一重要观点。而这些，正是不完全契约理论和企业的产权理论的精髓所在。

最后，我提出了一个折中办法。现有员工仍旧按照过去的方式管理，但是新进员工必须统一招聘，而且在招聘时应该以主管领导的意见为主。一旦发现新员工违规或者不合格，任何一个股东都可以提出处理意见，并且经三个股东讨论通过后实施。

这其实就是“新人新办法，老人老办法”的增量改革思路。一方面，这确保了三个股东都有自己的“群众基础”，从而在内部形成制衡态势；另一方面，随着员工的不断更新，新员工队伍壮大后，个人派系的色彩会逐渐淡化，管理也会逐步走上正轨。

如何激励关键员工？

每个组织都有一些关键员工。按照帕累托法则，每个组织80%的业务都是20%的关键员工完成的。因此，必须善待那20%的关键员工。

2008年开始实施的《劳动合同法》，赋予用人单位和工人不对等的权利，突出表现为企业不能随意解雇工人，解雇要提供足够的补偿成本，而工人离职则更加简单。

因此，很多小微企业为了减少社保成本和解雇成本，都没有与工人签订书面劳动合同，只是口头约定。从一些农民工人的角度讲，有没有书面劳动合同有时也无所谓，反正他们经常换工作。但从法律的角度讲，不签订书面的劳动合同是违法的。但中国处于转型时期，企业成本又连年上升，地方的劳动监察部门对这类现象其实也无可奈何。

法律环境不完善，加上企业制度不完善，导致激励关键员工的问题在阿科的家具厂尤为棘手。首先，由于企业与工人没有劳动合同，工人对于维持长期雇佣关系兴趣不大。很多工人过年回老家之后，就不再回来了，甚至连招呼也不打一个。

工人们往往在打工地点用一个手机号，回老家时再换一个新的手机号，因此离职之后老板连人都联系不上。阿科的企业只得重新招人，而且新工人需要一段时间适应，这就产生了不少额外成本。其次，企业太小，没有科层，全部工人都是一个起点，也是一个终点，没有上升阶梯。即便老板看重少数做得不错的工人，也缺乏有效的激励手段。

阿科在当了老板之后，也开始看一些企业管理方面的书籍。他告诉我，几乎所有管理畅销书都说要对关键员工实行股权激励，他也想搞一搞。

我告诉他，对他的企业而言，股权激励不现实，这实际上反而增加了工人的风险。工人本来就是风险规避者，干多少活拿多少钱，不必担心企业的风险。现在你这个企业还处于一定的经营风险之中，你自己尚且地位不稳，把少数工人也拉进来做股东，除了给他们增加风险，增加股东之间的协调成本之外，几乎没有什么正面价值。我告诉他，小微企业不要盲目学大企业，很多制度需要满足一定的前提条件。

我提供的办法是设立奖金制度。平时工人的工作尽量实行按劳取酬的方式，干得多、干得好就有额外的奖金。另外再设立年资奖，工人在本企业每多工作一年，下一年度就发放一笔额外奖金。如果工人下一年不来了，那么年度奖金就没了。

阿科担心绩效考核和业绩评定的具体操作会有一些问题。例如，一个自己招募的熟人，如果活干得一般，一年都没有奖金，肯定会在老家说他为人刻薄的。

我明确告诉他，再好的办法都会有争议，当老板就是要不怕得罪人，否则任何制度都无法执行。阿科是一个好面子的人，我不知道这些制度能否执行下来，且听下回分解。

[注1]聂辉华，《送给小木匠的企业理论》，《经济学家茶座》，2009年第2期（总第40辑）。

[注2]聂辉华，《小微企业如何在经济转型中艰难生存？——送给小木匠的企业理论之二》，《经济学家茶座》，2016年第2期（总第72辑）。

本文原载于《经济学家茶座》2016年第3期（总第73辑）。

话题：